本文是国外媒体First Round总结的2013年度靠谱的30条创业经验，它们或来自成功创业者，或来自行业资深从业者，对于想要创业或正在创业的人们，很具有参考价值。下面我们一起来看下。
1. 背景调查，得来真的
Intuit 的联合创始人 Scott Cook 对招聘人才十分挑剔。经过三十年的摸爬滚打，他总结出一套经验，其中便包括如何从“背景调查”中挖掘真相。在开始阶段，人们总是想保持良好形象，于是都在不遗余力得为候选人说好话。
Cook 的建议是，直接跳过客气的开场白，犀利发问：从 0 到 10 打分，这个人有几分？如果答案是 7 分，可以继续发问，“为何不是 9 分或者 10 分？” 由此，你可以顺藤摸瓜找到最有价值的内容。在每次对话的结尾，Cook 还会询问熟识候选者的其他人的联系方式，以便从多个角度，全面掌握信息。越是从背景资料里跳出来，越是能挖掘到有价值的信息。
关于这一点，Dropbox 的联合创始人兼 CEO Drew Houston 最有发言权。当年他找 Y Combinator 融资的时候，云存储已经炙手可热，但他丝毫没有被吓坏。尽管每个创业者都认为，找到蓝海、成为领域内的第一人是成功的关键，但事实却并非如此。看看 Google 如何击垮 lta Vista, Yahoo 和 Ask Jeeves 这些前辈的。“做第一的弊端是，如果你过早进入市场，其实只是为后人开路而已。” Dropbox 便是如此，坐拥 2 亿用户，目前已经是云存储的巨头之一。
Andy Rachleff 是面向科技领域人士的在线理财咨询管理平台Wealthfront 的联合创始人兼 CEO ，此前是 Benchmark Capital 的合伙人。见惯了各种各样的策略，他最终建立了 Wealthfront Equity Plan ，力图将员工的贡献与公司的成功对等。
他设立了常青奖（ Evergreen），以表彰那些在公司待满 2.5 年或以上的员工。每年的“常青”式股权补偿应该等于该员工所在职位应得的 25% ，最好等到员工的股权绑定（ vest ）期限都到期了才授予新的股权， cliff vest （期权绑定）最好是一年一次，这也是为了避免员工在一次性得到之后抬起头开始考虑其他的可能性。
“我在 Wealthfront 执行的股权计划为员工提供了一个更加透明、持续和公平的方式，这样才能留住他们，并将他们和公司的长期发展绑在一起。你必须在避免员工出现没有动力的同时，将他们的长期职位和贡献与他们自己的股权挂钩。 伴随优秀的工作表现而来的应该是增值激励，而不是更多的任务，” Rachleff 如是说，“抓牢优秀员工，不给他们留下考虑跳槽的机会。”
Bob Sutton 是斯坦福大学机械工程学院的教授及资深管理专家。他认为，当你位居高位时，你的一举一动都会引起赞誉，也会招致责骂，即所谓的“放大镜效应”。数据显示，虽然领导人们为结果负责 15％，但却要承担 50% 的褒贬。因而， Sutton 说：“你成功之时，也是你警惕自己变成傻瓜之时。”
Todd Jackson 曾是 Gmail 和 Facebook 信息流（News Feed ）的领头产品经理之一，如今是围绕 Android 平台而建的初创公司 Cover 的联合创始人。每次更新产品功能前，他都会为员工制作一个模型，用于展示产品未来的模样，并勾勒一个吸引人的故事。在 News Feed 重构时，他便将产品与用户联系起来。
“试想下：你的朋友发了很棒的内容，如果我们用鲜活的手法，让人们每天能看到两次，那么人们会在网站上花两倍的时间。用户获得两倍的‘赞’，我们赚两倍的钱。用户喜欢，ta 的朋友喜欢，家人也会喜欢。” “你一旦用好故事说动了程序员，他们就会干劲十足，让幻想变成现实。”
“当你觉得运气特别好的时候，说明你对公司的未来还不够了解。换句话说，如果你对未来规划清晰，那么就没有运气这一说了。没有未知，就没有冒险。”估值10亿美元的意外天气保险公司The Climate Corporation 的 CEO David Friedber 始终信奉——“每个偶然背后都存在必然”。
他本人便是活生生的例子，2013 年他以 10 亿美金出售了自己的公司。的确，每一笔生意都存在风险。你不能确定市场走向，无法洞察竞争对手的计划，也无法保证消费者是否会买你的产品。但你越能确定这些“不确定性”，你越有可能避免它。“明确未知，降低未知，” Friedber 如是说，“唯有这样，你才能实现目标，并且为公司增值。”
Jason Stirman 对传统的管理方式不感冒。事实上，在博客公司 Medium，他正努力推行一种“无管理者”文化。在此之前，他曾在 Twitter 带领一支团队，并发现了自己的领导才能。“我遇到过这么种情况，我团队里的某人和另一团队里的某人互有不爽。于是，所有的工作都被迫搁置了。”
“我琢磨，如果把两个团队召集起来，在同一屋檐下，只谈生活，不谈工作。会有什么效果？我们真的这样做了。起初，大家聊聊闲杂话题，很快就发现了彼此的共同点；最后，成员们再开始谈如何解决问题。这些冲突曾让我夜不能寐，但只要给予成员足够的空间，问题居然就可以迎刃而解。”
Amazon 和 Zynga 的前技术总监 Neil Roseman 认为，优秀的采访问题通常都围绕候选人的贡献、行动、决定以及影响。他建议每次提问时，都涉及如下几个问题：
- 你所从事的项目的背景是什么？
- 你负责什么任务？
- 你做了哪些措施？
- 你衡量哪些结果？
选人有技巧。无论他们曾经是否成功，都要选那些在之前公司参与过最核心产品和项目的员工。因为只有最优秀的员工，才有机会参与最重要的产品研发。
Brooke Hammerling 是知名 PR 公司Brew Media Relations 的创始人。她的建议是，寻找自己的故事，一脉相承。为了明晰客户希望传达的信息，她通常会将客户的股东们一一隔离，并单独发问：“你公司是做什么的？为什么要做这个？你们又是一群什么人？你想解决什么问题？凭什么人们现在就要在乎它？”
接下收集反馈：每个人都说了什么？说法都有哪里不一样？相同或重合的地方是？——就这样，一个故事就有了。
当然了，创业公司可以不找公关公司，自己独立完成这些。“仔细想想自己的创意，反复对比组织内容。你会得出意想不到的结果。”
Jonathan Rosenberg 在 10 年前便定义了 Google 的产品策略。 他坚信更开放，意味着更好的 Google 和更好的世界。“在 Google，我们的默认模式是分享一切信息”，他说，“从信息的角度，我们赋予每个人平等的权利。在互联网时代，力量源于分享信息，而不是囤积它们。员工们希望被信任，而讨厌被惊讶到。”一个完全透明的政策可以满足他们的需求。
“好的 engineering，关注的是如何找到解决问题的、成本效益最高的解决方案，无论这成本是以金钱、时间，还是错过的机会来衡量。”在 Yammer 负责工程的副总裁 Kris Gale 说，“但需要注意的是，有些成本可没那么明显。而最不该被忽略的是‘复杂度成本 (complexity cost)’——为了解决问题，你一个又一个地往上添加功能或是技术，累计下来，就成了笔‘债’。”
无论你的问题涉及金钱、时间、道德伦理还是遗失的机会，优秀的设计能找到最有效的解决方法。不同问题的成本也各有不同。复杂度成本，一旦被忽略，后果很严重。” 从产品的角度出发，重构一款有 20 项功能的应用比只有一个功能的应用复杂得多，耗时更久，成本也更高。在软件工程领域，复杂度成本涉及产品设计和执行两个层面。产品经理、测试经理以及开发者需要时刻保持警惕，一旦发现问题，立即采取行动。否则，这项成本会被转嫁给用户，而他们可能因此甩手就和你的应用说再见了。
BazaarVoice 的联合创始人兼前 CEO Brett Hurt 说，“用你雇的员工，推广你所认同的企业文化和价值观，是最靠谱的方法。” 你精心挑选的人最能代表公司所推崇的特质。
这一点同样适用于解雇。“假如你辞退一个优秀的混蛋，便能杀鸡儆猴；如果雇了一个有激情、执行力强的人，也会为团队树立榜样。”
Michael Lopp 是大数据公司 Palantir 人力资源部分负责人，他说：“员工为你工作的时间越久，他的习惯就越难被改变。同样，问题堆积时间越长，补救的可能性越低。” Lopp 深谙如何管理员工表现，以及何时裁掉不合格员工。他的第一原则是，问题一经发现，立即查缺补漏。因为糟糕的表现造成的损失将是预算的三到五倍，领导人的形象也会大打折扣。
Max Levchin 是个多面手，最以 PayPal 的联合创始人而闻名。他认为，过多的想法是初创公司的劲敌，速度才是最有力的武器。独立工作效率最高，因此，公司处于成长阶段时，需要牢记这一点：团队不需要大，但需要步伐一致。当软件团队开始争论要用哪个版本的 Python 时，敏捷性已经荡然无存。
“人们常说，不要解雇优秀的工程师，但他们错了。” Digg 的首席工程师兼 SimpleGeo 联合创始人 Joe Stump 如是说。“一颗老鼠屎会毁掉一锅粥，你需要立刻解雇不靠谱的人。” 其次，英雄主义者也不能久留。一旦他们选择离开，并开始自主创业时，会对当前团队带来巨大的冲击。最后，发烧友也断不可留。他们总觉得每个螺丝都需要被拧紧，每个细枝末节都被无意义得放大。如果你如此纵容工程师，那你的团队成员必须清一色的都是专家，才能 hold 住场面。你也要被迫参与无休止的技术讨论中。
Airbnb 曾经就是一个看似没有前途的公司。在早期，网站上虽然挂着不少信息，但是下单的人寥寥无几。对于这种增长无力的情况，大家都是一头雾水。合伙人 Joe Gebbia 后来发现了一个现象，图片质量都烂透了，“你连自己将要付钱入住的房间长什么样都看不清楚。” 后来还是 Paul Graham 建议他去纽约租一个高级点的照相机，换掉蹩脚的业余摄影师。这个决定当时没有任何先例或数据可以借鉴。一个星期后效果出来了：高质量图片让公司的周营收翻了一番 — 这可是他们在当时一年多时间里看见的唯一的增长。Gebbia 说，大家一开始都以为只有明确可衡量的事情才值得一做，然而 Airbnb 的转机却是在他们决定硬着头皮上的时候到来的。
17. 使命（mission）和愿景（vision）一个都不能少
很多管理者经常将这两个概念混淆，而 LinkedIn CEO Jeff Weiner 却相信将这两者做明确的区分和定义是让公司获得超过 2 亿用户的关键。“愿景就是梦想，是一家公司的北斗星”，他说。Weiner 为公司定下的愿景是 “为每一名职场人士创造经济机遇 （creating economic opportunity for every professional）”。对比而言，使命则需要以一种更加直观和具象的方式表达，并且最终结果是易于评估的。LinkedIn 的使命是 “连接全球职场人士，帮助他们创造价值并获得成功（connecting the world’s professionals to make them more productive and successful）”。很多初创只拥有使命或者愿景中的一个，但一个与公司的具体运作脱节的愿景是不现实的，因此也就失去激励和组织员工的作用。
Square 前 COO Keith Rabois 有言，大多数人在招聘时都梦想着能找到一个有着 .320 打数, 40 支本垒打和 120 分打点的超级三垒手，并且还得有一个金手套奖。“如果你认为自己能在前期就能吸引到这样的人，那你就是在搞笑。也就是说，你需要找那些还没证明过自己的人。如果你认为某个人能有一天做到 .320 打数，只是还没获得过机会，你应该雇用他。因为一旦他打出这个成绩，你就再也没可能获得他了。” Rabois 把这个理论实施在了 Square 的一次大型实习生培训班上，在最终招入的 17 个实习生中，有四个人毫不逊色于前 10%-20% 的全职员工。正是这四个人让整个实习生项目值回了本钱。
作为 IdeaLab 的创始人，Bill Gross 已经支持并指导了一百多家公司，超过 35 次 IPO 和收购。他认为，一支创业团队必须具备以下四种技能来保证成功的可能：
- 企业家：探索理想实现条件的最佳人选；
- 生产者：推动和实现计划的实干者们，他们制造，销售，照顾客户；
- 管理者：规则的制定者和管理者们，他们让整个组织顺利成长；
- 协调者：即使在大家各执己见的情况下也能让所有人和谐共处的情感调解员。
这四种人应该常驻重要会议和日常管理团队。至少，在人手不足的情况，这四种精神也应该是你的团队所具备的。
Pandora 在第一年快结束时已经几乎花光了钱，创始人 Tim Westergren 在筹资会议间奔波却一无所获，50 人的核心团队几乎有两年时间无法按时领取工资。对于公司能从这段困难的时期挺过来，Westergren 把主要功劳归于这几点：
- 大家对产品的纯粹的喜爱；
- 无论情况多糟也能保证团队的透明度；
- 小心翼翼地寻找可以共患难的员工；
- 以及作为领导者必须最先冲锋最后撤退的人，这并不单指上班时间。
如果你也是个正在挣扎中的创始人，那么至少你可以通过自我牺牲来创造正面能量。
SurveyMonkey CEO Dave Goldberg 认为一种能够平衡工作时间和私人生活的公司环境是大有裨益的，这种氛围能帮助你的公司降低招聘和运营成本，同时还能吸引到更多优秀人才。它能防止公司过载和人员流失，在时机成熟是也更容易获得有家室的资深高层人才的青睐。Goldberg 亲自上阵树立榜样，他每天下午五点半准时下班。“如果你想塑造一种适合多元化团队的文化和工作环境，你需要以身作则。”
“记住，good for now 为后来的 great 留下了空间”，Betable 首席设计师 Jeffrey Kalmikoff 如是说。创始人，设计师和产品经理们都追求完美，但这种精神有时也会成为绊脚石。为能够不断发展，一支团队有时候需要学会欠下一些 “design debt”，产品迟早会通过调整和改良不断变好的。对于一家成长中的初创来说，拿得出产品毕竟是最重要的。
Box 创始人 Aaron Levie 从很多方面看都是个另类天才，这个年轻人在秉持公司文化的前提下让 Box 的规模翻了十倍，成为了一家十亿美元公司。他认为自己能做到这些主要是因为在招聘方面一贯坚持的高标准，这一点无论在公司多需要新人的情况也不丝毫不动摇。Levie 有一个十人法则（10-person test）来保证 Box 即使在不得已的情况下招人时也能保证质量。每招入一个新人，Levie 都会问自己，“他们是否有资格在公司最初的核心十人名单里”。Levie 说：“即使这是第四百个人员工，你也应该保证他们具备加入核心十人的实力。你没有理由去放松标准。很多人这么做是因为要满足快速增长带来的需求，但如果你先有一道合适程序，你就不必做这些妥协。”
已经有不少研究表明了当女性参与者比例达到 50% 时，对数学和科学项目的效率将起到显著的推动作用，这使得职场上的性别比例成了一个优先被考虑的关键问题。在 Etsy，这尤为明显，这家公司在一年时间里使女性工程师的数量翻了五番。Etsy 的主要策略就是为其 Hacker School 的女性参与者提供补助。效果立竿见影，女性申请者的数量飞速上涨，光是去年，就有八名女性成员加入了这家公司。CTO Kellan Elliott-McCrea 为打造一个对女性接受度更高的环境而付出了不少心血。
如果你也对创建一个有着完美性别比例的职工群感兴趣的话，不妨听听他的建议：
- 严肃，但热诚。要清楚传达公司的高标准；
- 试一试在资历尚浅的新人中寻找合适人选；资深女工程师实在太难找了；
- 让她们清楚，面试的过程是一个合作、创造的过程，而不是用来证明她们有多聪明。
25. 招能做好朋友的员工吧，给他们来个 Sunday Test
无论一个工程师有多优秀，如果 ta 不能融入工作环境的话，Stripe 也会弃之如敝履。CTO Greg Brockman 常常会用 Sunday Test 来检验一个人：“在一个星期天，如果 ta 一个人在公司工作，你会更愿意（或不愿意）也走进办公室和他们一道奋斗吗？如果答案不是一个坚决的 Yes，不要招 ta。从短期来看，你可能会错过一些不错的人才，但你玩的一场持久游戏。”
一家刚起步的初创企业的需求和 Square 或 Dropbox 这样的大公司的需求是无法相提并论的。Evernote CTO Dave Engberg 有自己的三倍法则（the rule of tripling）。基本上来说，当你的公司从 3 人增长到 10 人，从 30 人增长到 100 人时，需要考虑的事项要旨就会发生变化，新的因素也开始出现。有很多方式可以帮助你在每一个阶段做对公司的数据安全工作，但是 Engberg 强烈推荐这样一条：“只有在新安全措施的成本低于受保护对象的泄露后果时才采取行动。” 否则，你将很容易浪费一些本应投入到产品开放中去的宝贵资源。
Sincerely 去年一共推出了 5 款成功产品，算上一些消费者看不见的产品的话，大约 15 个新产品。高速飞转的产品研发让这家公司学会更多关于消费者需求和如何低成本推出服务的知识。CEO Matt Brezina 表示，要取得这样的研发速度，其实还是需要一些小窍门的。
首先，他建议创建一个独立的开发者账户用来在不泄露公司品牌的情况下开发和发送产品。这样你安全地可以观察用户的使用反应。Sincerely 甚至会在向主要市场推送产品先在加拿大测试它们。
其次，在上 iOS 版本前先在安卓端测试。“iOS 应用通过验证需要较长的时间” Brezina 说，“在安卓平台，你只需几个小时就能把东西推上 Play Store。所以，在安卓应用上测试一些小改动，然后在有效的情况再对 iOS 版做相应动作是很有效的。”
Eric Vishria 是 Rock Melt 的前 CEO，现任雅虎产品部门副总裁，他是个现实的人。他明白找到一个完美且全能的应聘者是几乎不可能的，即使你遇上这么个人，将 ta 招入麾下也是登天难事一桩。“其实，你应该雇用那些在公司重点领域有重要作用的才能” 他说，“当你寻找应聘者的时候，多考虑考虑公司的短期需求。别把两年后的需求考虑进去。12 个月后，ta 也许高升了，你的商业模式也许改变了，大家也就不再适合了。生活里有太多变量，如果不这样做，你连 12 个月都撑不到。”
对于老兵 Jeff Bonforte 来说，2013 年是个丰收年，雅虎收购了他的公司 Xobni。董事会帮了 Bonforte 不少，然而他可是花了很多年才找到搞定股东和董事会议的法门。Bonforte 的首要准则是：别被唬住了，让你的董事会服务于你。“当我明白董事会的作用是提供帮助而不是指手画脚之后，我提要求就有底气多了。” 他开始给董事会成员布置各种任务 — 从对创始人的指导和招聘高级人才。董事会的配合让他吃惊。大胆一点，Bonforte 说，“你可以告诉董事会你需要怎样的人，并让他们去为你搜寻。”
SinglePlatform 的创始人和 CEO Wiley Gerilli 认为即使再微小的成功也值得整个团队弹冠相庆。“我知道 CEO 的压力有多大，但你必须要和你的团队一起庆祝。提前设置好一些可行的目标，完成这些目标帮你的团队建立对自己能力的自信，帮你树立对自己的领导力的自信。”
Cerilli 每周都会向全公司发一封邮件，里面详细说明各部门的目标。当这些目标被达成时，大家就开始庆祝，他们去开卡丁车，在办公室里敲锣，甚至还会有仪式。为了强调这个建议，Gerilli 引用了魔术师约翰逊的话：
原文：firstround.com / 编译：36Kr
